克州新隆公司作为电建水电开发公司出川入疆的“桥头堡”，担负着新疆区域市场拓展、创业立业的光荣使命。公司成立之初，主要以川内干部职工支援为主的人才队伍助力企业逐步走向壮大，随着时间推移，广大干部职工远离亲人，长期坚守在边疆地区和少数民族聚集地，队伍稳定性成了影响企业高质量发展的一大难题，为提升人才队伍的稳定性，公司采取“就地”招聘，自主培养的属地化模式，紧紧围绕“引才、育才、留才、用才”这一核心主线，全链条打造属地化人才创新集聚地。

引才“梧桐树”。栽得梧桐树，引来金凤凰。公司始终将树立良好企业形象、做强做优做大国有企业作为吸引人才的“强磁场”。十余年间，公司在克孜河流域从站住脚到站稳脚，从“白手起家”到“三站一中心”电力运营格局的形成，规模、效益、企业文化建设等硬软件实力不断增强，同时，随着流域开发不断推动，有效改善了少数民族地区用电难、用电贵等制约经济社会发展的问题，为助力地方经济发展贡献出了应有的央企担当与力量，擦亮了中国电建的“金字招牌”，赢得了外界的高度评价与认可，企业影响力逐步提升，为吸引更多优秀人才点亮了“聚光灯”。

育才“新引擎”。十年树木，百年树人。公司历来重视属地化人才培养工作，始终把加强属地人才队伍建设作为推动企业高质量发展的重要任务来抓，多形式铺就属地人才成长“快车道”。

实施结对培养，分层分类全覆盖建立管理、技术“导师带徒”机制，结合岗位业务、个人实际，综合师徒双向选择和组织指定，签订“导师带徒”协议，建立动态培养机制，实现传经验、教方法、指路子、出招数常态化培养，提高属地化员工业务处理、问题处置、技术攻关能力，切实做到“扶上马，送一程”，助力年轻“新兵”加速成长为干事“精兵”。

坚持“压担子、蹲苗子”，择优压担、因人压责、因事放权。成长较快的，多用急难问题历练；精于钻研的，多用技术锻炼；善于协调沟通的，多用管理训练；事务性的工作，多放手鼓励干，让人才在“实战”中成长历练，蹄疾步稳提高综合能力。

强化多形式培训质效。综合专业特长、业务素质等，制定切实可行有针对性的培训计划，配套实施“内培外派”，协调推进按需岗位练兵，实现分层次、多形式、全覆盖素质提升。推荐优秀属地化员工参加电建水电开发公司“三鹰”培训班，选派有培养潜力的属地化员工参与驻厂监造和业务培训等，切切实实以多形式、多方法铺就属地人才成长“快车道”。

留才“强磁场”。俗话说：“良禽择木而栖，良臣择主而事。”企业要想留住人才，就必须注重打造一个良好的工作氛围和生活环境。公司党委结合企业所处环境、人才队伍特点，突出扎根引导，以“三留”当好属地人才发展“好助手”。

以事业留魂。围绕现有生产经营格局，稳步推进的项目规划落地，积极谋划流域性多能互补能源基地建设，打通属地化员工职业成长成才通道，把更多优势资源向优秀的属地化人才倾斜，激励属地化员工干事创业的信心。

以待遇留人。持续优化完善差异化绩效分配机制，加大分配向“效益、效果、效率”突出的岗位倾斜，结合岗位贡献价值大小，合理确定绩效分配系数，提升优秀属地化员工薪酬待遇，激发属地化员工想干事、肯干事的冲劲。

以真诚留心。公司始终把最直接最现实和属地化人才队伍最关心的问题放在首位，经常性以走访调研、座谈交流、关心慰问等方式了解员工急难愁盼问题，做实做细“我为群众办实事”实践活动。积极改善员工住宿条件，更换老旧生活设备设施，为员工提供舒适的工作环境；及时开展困难属地化员工帮扶慰问活动，力所能及地解决实际困难，增强“企荣我荣”的责任感和归属感。

用才“大舞台”。人才是企业发展的第一资源，是推动“人才强企”战略的关键一环。公司始终坚持让想干事、能干事、会干事的员工有发挥才能、创造价值的舞台。

公司牢固树立“为价值创造者创造价值”的管理理念，以“三项制度改革”为契机，进一步打通选拔使用优秀属地化人才通道，全面落实“三能机制”，真正让想干事的人有舞台。近两年，通过公开竞聘方式，大力选拔优秀属地化年轻干部，“90后”属地化员工在中层管理岗位上大显身手，年轻属地化员工逐步挑起了企业发展的大梁

公司坚持多渠道轮岗交流，以多岗位实践锻炼为主要手段，上下联动，多措并举，形成以专业部门内部“A、B”岗锻炼，部门之间业务岗位交流，生产经营与党务管理“双向交流”为主的轮岗交流机制，丰富属地化人才岗位经历，做到纵向专业精通、横向行业熟悉，实现“一岗精、多岗通”，培养专业技术素质好、解决问题能力强、基层带队伍经验丰富的复合型属地化人才骨。

人才兴则企业兴，企业兴则人才聚。面对日益复杂的市场环境，公司将继续贯彻落实属地化人才战略，持续完善属地化员工培养举措，不断健全完善人才通道，丰富发展资源，提升企业核心竞争力，释放发展活力，着力打造一支政治过硬、本领高强、勇于担当、作风优良的属地化人才队伍。

 （责任编辑：刘开燕）